Il est clair que la structure d'âge de la population portugaise a subi des changements significatifs au cours des dernières décennies, en raison de l'augmentation de l'espérance de vie moyenne et de la diminution du taux de natalité. Au cours de la période triennale 2021-2023, l'espérance de vie moyenne à la naissance au Portugal était de 81,17 ans (78,37 ans pour les hommes et 83,67 ans pour les femmes). La dernière année où le nombre de naissances a été suffisant pour assurer le renouvellement des générations a été 1983. Dans ce contexte, les projections suggèrent que d'ici 2050, plus d'un tiers de la population vivant au Portugal aura plus de 65 ans.
Compte tenu de l'absence de renouvellement des générations et du vieillissement de la population, on pourrait supposer qu'il y a actuellement plus d'emplois pour moins de travailleurs. Cependant, cette hypothèse ne semble pas se vérifier. Tout d'abord, parce que l'augmentation de l'espérance de vie moyenne fait que les gens ont tendance à rester plus longtemps actifs sur le marché du travail, soit pour avoir un emploi et une routine, soit en raison de l'augmentation de l'âge de la retraite, soit encore, et de plus en plus souvent, en raison du besoin ou de la commodité de compléter la pension de retraite octroyée par l'État. À cet égard, il est important de noter qu'en 2023, la durée moyenne de la vie professionnelle au Portugal était de 39,1 ans, soit l'une des plus longues de l'Union européenne.
En analysant ce phénomène en parallèle, nous ne pouvons ignorer la prolifération croissante des technologies sur le marché du travail, ainsi que l'impact déjà ressenti dans l'automatisation de divers emplois, en raison de la pression exercée par les organisations pour optimiser à la fois les coûts et maximiser la production. À cela s'ajoute l'incertitude qui concerne l'impact que l'intelligence artificielle pourrait avoir sur les emplois dans un avenir proche, ce qui rend la question de la multigénérationnalité au travail encore plus complexe et urgente.
La structure d'âge actuelle de la population, qui se caractérise par une tendance au vieillissement, représente donc un défi important tant pour l'État que pour les organisations.
En ce qui concerne l'État et les politiques de l'emploi, le Portugal, comme d'autres États, a accordé aux employeurs certains avantages fiscaux qui encouragent l'employabilité des personnes plus âgées ou plus jeunes, par le biais de mesures gérées par l'IEFP, et d'autres qui exonèrent ou réduisent les cotisations patronales, gérées par l'Institut de sécurité sociale, et des mesures législatives ont également été approuvées, en particulier dans le code du travail, dans le but d'encourager l'employabilité des travailleurs en fonction de leur tranche d'âge.
À proprement parler, un grand nombre de mesures législatives sont basées sur la différenciation en fonction de l'âge, qui repose sur la directive 2000/78/CE du Conseil du 27 novembre 2000. Cette directive établit un cadre général pour l'égalité de traitement en matière d'emploi et de travail, mais permet aux États membres de prévoir des différences de traitement fondées sur l'âge, à condition qu'elles ne constituent pas une discrimination, c'est-à-dire qu'elles soient objectivement et raisonnablement justifiées par un objectif légitime, et que les moyens pour atteindre cet objectif soient appropriés et nécessaires.
En ce qui concerne les organisations, et notamment la gestion des ressources humaines, les défis liés à la multigénérationnalité sont d'une autre nature et sont également cruciaux.
Le vieillissement de la population et le report des départs à la retraite entraînent la coexistence de plusieurs générations dans les organisations, ce qui, compte tenu des caractéristiques différentes de chacune d'entre elles, rend la gestion des personnes encore plus complexe, d'autant plus qu'elle est soumise à la pression constante des préjugés, ce que l'on appelle le phénomène de l' « âgisme », c'est-à-dire la discrimination fondée sur l'âge des travailleurs.
La diversité générationnelle implique des différences notables dans la façon dont les gens travaillent, les avantages qu'ils apprécient ou le style de leadership qu'ils préfèrent, ce qui peut inévitablement conduire à des préjugés réciproques : les jeunes sont perçus par les plus âgés comme moins expérimentés et moins engagés ; les plus âgés sont perçus par les plus jeunes comme moins agiles et moins capables de changer. Le choc des générations, s'il n'est pas nouveau dans les entreprises, prend dans le contexte actuel une dimension, un impact et une ampleur sans précédent dans l'histoire.
La multigénérationnalité a également une dimension DEI - Diversité, équité et inclusion - qui rend cruciale la mise en œuvre d'une formation obligatoire régulière, la promotion d'un recrutement inclusif, l'adoption de politiques d'égalité, la mise en place de mécanismes de travail flexibles et la réalisation d'enquêtes sur la diversité dans les différentes tranches d'âge. Comme nous l'avons mentionné dans un aperçu précédent [Les organisations peuvent-elles prospérer dans un environnement en mutation si elles concentrent leur approche en matière de diversité sur la question de l'égalité entre les femmes et les hommes ?], les études actuelles montrent que les entreprises dont la main-d'œuvre est plus diversifiée sont plus rentables et disposent donc d'un avantage concurrentiel significatif.
En ce qui concerne plus particulièrement la diversité liée à l'âge, cet avantage découle, entre autres, de la formation d'équipes aux compétences diverses et complémentaires, de la conservation de l'expérience et du savoir-faire, et d'une plus grande diversité de points de vue.
Nonobstant ce qui précède, la diversité multigénérationnelle ne peut porter ses fruits que si les organisations investissent dans la formation et la requalification des travailleurs plus âgés, tout en préparant les travailleurs plus jeunes aux exigences futures du marché.
L'upskilling (c'est-à-dire l'amélioration des compétences afin d'améliorer les performances au travail) et le reskilling (la requalification des travailleurs dont les emplois sont devenus obsolètes afin qu'ils puissent assumer de nouvelles fonctions) sont donc des outils essentiels pour les employeurs qui souhaitent que leurs travailleurs restent capables de suivre les changements et de relever avec succès les défis de l'avenir.
Selon le Forum économique mondial, dans les cinq prochaines années, 23 % des emplois actuels dans le monde auront été transformés par la technologie et l'intelligence artificielle, ce qui signifie que les organisations doivent préparer leurs travailleurs à cette transformation.
La multigénérationnalité de la main-d'œuvre des entreprises est donc un facteur décisif d'accroissement de la compétitivité des entreprises qui, dans le contexte actuel de transformation, ne peut non seulement être ignoré, mais doit être promu en tant qu'outil de gestion des ressources humaines.
Votre organisation s'est-elle engagée à prendre des mesures et à promouvoir des politiques qui favorisent la multigénérationnalité de ses ressources humaines ?
